Tag Archives: kinh nghiệm

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

“Những nấc thang sự nghiệp càng cao đòi hỏi khả năng ra quyết định đối với những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của bạn càng lớn”, nhà tâm lý học tổ chức Roger Schwarz –  đánh giá. Ông  cũng cho rằng, đây chính là thời điểm bạn đang thăng tiến. Sau đây là những lời khuyên giúp quá trình chuyển giao trở nên mượt mà nhất có thể.

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Đối mặt với nỗi sợ hãi

Sợ hãi và cảm giác không an toàn là những cảm xúc thường thấy khi quản lý những nhân viên chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm. “Kinh doanh là cảm tính”, Wallace nhận định. Bà cho rằng việc lãnh đạo một nhóm mà ai cũng thạo việc hơn bạn là một điều đáng sợ.

Theo Schwarz, điều đầu tiên bạn phải tìm hiểu đó là xem xét liệu rằng nỗi sợ hãi đó bắt nguồn từ thực tế.  Schwarz nói: “Nếu không ai có phản hồi tiêu cực với bản thân, bạn phải nhìn lại mình và tự hỏi: Nỗi sợ hãi bắt nguồn từ đâu?”

Hill đồng ý với nhận định trên và cho rằng việc trốn tránh sự sợ hãi dẫn đến hai hệ quả. Thứ nhất bạn sẽ để lộ những căng thẳng, thứ hai sự không thoải mái sẽ khiến bạn có xu hướng bỏ mặc những nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn mình.

Tìm kiếm lời khuyên từ những bậc thầy

Hãy ra ngoài và tìm kiếm sự giúp đỡ từ những người khác, có thể là những nhà quản lý đã từng trong trạng thái tương tự. Bà Wallace cho rằng việc chia sẻ với bạn bè, với lãnh đạo cấp cao hơn, và với những nhà thông thái về cảm giác lo lắng thiếu năng lực sẽ giúp bạn bớt cô đơn, và có những ý tưởng để giải quyết vấn đề.

Theo Schwarz, thẳng thắn chia sẻ những bối rối với sếp của bạn là một việc nên làm. Ông khuyến nghị những nhà quản lý lúc này nên chia sẻ những sự lo lắng và hỏi lãnh đạo cấp trên về những lý do được bổ nhiệm. Theo ông, đây không phải là việc đi tìm sự tán thưởng mà là nhìn nhận lại những điểm mạnh và phát triển khả năng thấu hiểu vấn đề.

Cập nhật thông tin

Trong một doanh nghiệp truyền thống, nhà quản lý là người chỉ đạo và nhân viên thụ động lắng nghe, làm theo những gì sai khiến. Nhưng ngày nay, theo Schwaz, học hỏi là quá trình hai chiều. Schwarz cho rằng lãnh đạo ngày nay cần phải chủ động thể hiện sự học hỏi từ nhân viên. “Bạn không cần phải là một chuyên gia kỹ thuật, nhưng bạn cần biết vừa đủ để phát hiện ra vấn đề đang nằm ở đâu”, Wallace nhấn mạnh.

Bà đề nghị rằng nhà quản lý lúc này cần tăng cường giao tiếp với nhân viên qua cuộc họp thường ngày, và đưa ra nhiều câu hỏi “ngu ngốc” để phát hiện ra điều gì đang khiến nhân viên lo lắng và họ đang gặp phải vấn đề gì. “Việc thấu hiểu, và nhìn nhận những thành quả của nhân viên sẽ có tác dụng rất lớn thúc đẩy họ làm việc” – bà khẳng định.

Đương đầu với thách thức

Nếu những thành viên trong nhóm trực tiếp hoặc gián tiếp bày tỏ quan ngại về khả năng, năng lực của bạn, tốt nhất bạn nên chủ động đương đầu với thách thức này. Theo Schwarz, bạn nên tiếp cận một cách cởi mở và chân thành, thừa nhận điểm yếu.

Schwart khuyến nghị bạn nên nói: “Tôi biết rằng anh có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn hơn, và tôi cũng thấu hiểu được những mối lo lắng này”, thay vì bảo vệ cái tôi và giữ thể diện. Nhiệm vụ của bạn, theo giáo sư Linda Hill, là làm việc cùng nhân viên và hỗ trợ họ.

Tăng thêm giá trị

Theo Wallace, có lẽ điều quan trọng để nhà quản lý tăng tín nhiệm của mình là chứng minh được giá trị của anh ta trong nhóm. Điều đó thể hiện qua việc “bạn kết nối thành viên lại như thế nào”, “bạn tận dụng mạng lưới của mình hiệu quả ra sao để hoàn thành công việc”…

Giáo sư Linda Hill cho rằng nhà quản lý nên thể hiện mong muốn được giúp nhân viên tiến xa hơn trong sự nghiệp của họ. Những câu hỏi như: “Anh muốn đi đâu”, “Anh muốn tôi giúp đỡ anh như thế nào?” rất hữu ích.

Schwarz cho rằng trong trường hợp này, bạn không cần phải là người cố vấn dày dặn kinh nghiệm, bạn chỉ cần trở thành một người biết giúp người khác phát triển.

Thể hiện sự tự tin nhưng không nên thái quá

Có thể trong những trường hợp khó khăn, bạn vẫn phải thể hiện một sự tự tin nhất định. Tất nhiên, theo Wallace, bạn cần phải giữ cân bằng. Nếu bạn tự tin thái quá, mọi người sẽ không tin bạn, và xem sếp của mình là kẻ ngạo mạn. Ngược lại, nếu không tự tin, và sợ sệt, mọi người sẽ không tin tưởng bạn. Không có công thức tuyệt diệu nào hơn là biết bình tĩnh và nhìn nhận vấn đề nghiêm túc.

Làm thế nào để đối thủ của bạn điên đầu?

Làm thế nào để đối thủ của bạn điên đầu?

“Không có khách hàng trung thành tuyệt đối, cũng như chẳng có động cơ nào vĩnh cửu, chẳng có tình yêu nào là mãi mãi – một chuyên gia tư vấn đã nói như thế – Và bởi vậy, bất cứ khách hàng nào của đối thủ cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của tôi”.

Có ba cách “bắt” khách hàng của đối thủ. Cách thứ nhất – cách xấc xược nhất:  thu lượm chiến lợi phẩm ngay trên trận địa đối thủ. Cách thứ hai – tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và ve vãn, kéo họ vào cuộc “ngoại tình”. Phương pháp cuối cùng – thô thiển nhất: “bắt” nhân viên của đối thủ để từ đó “câu” luôn khách hàng mà người nhân viên này kéo về.

Làm thế nào để đối thủ của bạn điên đầu?

Làm thế nào để đối thủ của bạn điên đầu?

“Bắt” khách hàng của đối thủ ngay tại trận
Nói chung ai cũng biết rằng khách hàng là tài sản quý giá của bất cứ công ty nào mà không phụ thuộc vào việc công ty sẽ bán cho anh ta máy bay hay thức ăn cho chó. Nhưng không phải lúc nào nguồn khách hàng này cũng dồi dào. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải luôn tìm cách chinh phục khách hàng mới, đặc biệt là nguồn khách hàng từ tay đối thủ. Họ tung ra những chiêu hấp dẫn nhất: giá rẻ, dịch vụ tốt, địa điểm thuận tiện, quà tặng…Điều này được nhiều doanh nghiệp áp dụng để thu hút khách hàng mới, tuy nhiên, nó cũng có thể gây ảnh hưởng không tốt đến thanh danh và uy tín của công ty.

Ví dụ, một ngày đẹp trời, tại các chi nhánh của ngân hàng nọ bỗng xuất hiện nhiều “kẻ lạ mặt” tay cầm tờ rơi, miệng tươi cười rổn ràng chào hỏi khách hàng. Té ra đây là nhhững “chiến binh” của ngân hàng khác đang muốn “bắt tù binh” ngay trên trận địa của “quân thù”.

Các chuyên gia cho rằng, trò này tương đối  phổ biến và thường được các nhà kinh doanh bán lẻ áp dụng. Ví dụ, cạnh khu siêu thị nọ, khách hàng có thể nhìn thấy cả một bảng quảng cáo to đùng của đối thủ siêu thị này. Chủ nhân của bảng quảng cáo đang muốn “đánh” vào tiềm thức của khách hàng đối thủ bằng những hình ảnh ấn tượng với mục tiêu làm sao để lôi kéo khách hàng đến với siêu thị của mình, càng nhiều càng tốt.

Ở Mỹ. Xung quanh các casino luôn đầy rẫy các bảng quảng cáo nhấp nháy nhiều màu sắc của các casino khác. Đơn giản là bởi khi thua cuộc và thất thểu bước ra khỏi của sòng bạc “đen đủi” này, các con bạc có thể nhìn thấy tên tuổi của sòng bạc khác ngay trước mắt. “Thử chơi bên kia xem, biết đâu vận mình ở đó lại đỏ cũng nên”. Vậy là mục tiêu đã hoàn thành, mong muốn của kẻ đi “chinh phục” đã trở thành hiện thực.

Ve vãn và rủ rê khách hàng vào cuộc “ngoại tình”

Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đối thủ là một chiêu khá phổ biến: qua điện thoại, qua bưu điện hoặc qua buổi gặp gỡ nào đó. Một công ty bảo hiểm nọ đã mất khách hàng khi đối thủ của họ ra chiêu tấn công. Đó là khi đối thủ này biết được thời hạn hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm hiện hành giữa khách hàng với công ty bảo hiểm nọ sắp hết hạn, và thế là một chiến dịch “tấn công” được chuẩn bị lỹ lưỡng. Những món quà nho nhỏ nhân ngày lễ, những bữa ăn trưa có chủ ý theo kiểu “mưa dầm thấm đá” đã có tác dụng.

Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, các doanh nghiệp cũng bày lắm mưu nhiều kế. Viettel với chiến dịch khuyến mãi rầm rộ đã kiếm được vô số khách hàng vốn có ý định “chung thân” với Vinaphone hay Mobiphone. Đã có thời, Viettel xuất hiện liên tục trên mặt báo với số lượng khách hàng tăng đến chóng mặt. Tuy nhiên, song song với nguồn tăng trưởng doanh thu và khách hàng là những lời than vãn của thượng đế: sóng yếu, dịch vụ chưa tương xứng…

Cũng có trường hợp khá thú vị khi một hãng quảng cáo Thụy Sĩ đã “săn” thành công khách hàng lớn – đại gia McDonald’s – bằng sự sáng tạo của mình. Các chuyên gia quảng cáo của hãng đã có được số điện thoại và số fax của một vị lãnh đạo McDonald’s. Họ quyết định dựng một tấm bảng quảng cáo ngày trên lộ trình từ nhà đến công ty của “đối tượng” với nội dung “ Vì sao bạn lại cần hợp tác với chúng tôi?” Đến cơ quan, vị top manager này nhìn thấy câu trả lời cho câu hỏi nọ ngay trên máy fax của mình, mà mỗi một câu trả lời lại kèm theo những lý lẽ hết sức thuyết phục. McDonald;s đã trở thành khách hàng của hãng quảng cáo nọ bằng cách như vậy.

“Bắt” khách hàng thông qua việc “săn” nhân viên công ty đối thủ

Đây là vấn đề bị lên án mạnh mẽ nhất song lại được nhiều doanh nghiệp áp dụng nhất và nó làm ta nhớ đến câu chuyện “gián điệp” trong lĩnh vực sản xuất. Một ngày kia, trong đội ngũ nhân viên của công ty nọ có một nàng “gián điệp” xinh đẹp của đối thủ được cài vào. Sau hai tháng, cô gái đã nắm hết thông tin về các nhân viên kinh doanh của hãng: lương bổng thế nào, ai chịu trách nhiệm về mảng khách hàng nào, và điều cơ bản là – ai trong số họ là kẻ bất mãn và đang muốn chuyển đổi công việc.

Cô gái không khó khăn lắm để tìm ra “đối tượng săn lùng” chính của mình: anh chàng nhân viên 32 tuổi với thâm niên 8 năm làm việc và một cơ sở dữ liệu khách hàng “hoành tráng” chính là kẻ đang muốn giũ áo ra đi. Thế là màn tấn công dội bom được cô gái tung ra: những cuộc hẹn hò trò chuyện, sự thông cảm vì nhân viên tài năng như anh ta không nhận được sự đối đãi tử tế của công ty, những bữa ăn trưa nhẹ nhàng rủ rỉ. “À, em biết, bên công ty X đang cần một người đúng như anh. Lương cao, đảm bảo cực kỳ hấp dẫn cho anh, chế độ thưởng cũng hấp dẫn không kém, ngoài ra còn có nhiều cái hay lắm đấy mà chỗ người quen, em mới nói cho anh biết. Anh cứ thử gặp họ nhé. Ông sếp bên đó là bạn của anh trai em. Em sắp lịch cho anh nhớ, cũng giống như bữa ăn trưa của anh em mình thôi, nhẹ nhàng thôi, anh cứ thử gặp họ rồi khắc biết”. Thế là xong. Tuần sau, anh chàng nọ đã có mặt ở công ty mới với chức vụ và mức lương hấp dẫn hơn. Chỉ có một điều có thể anh ta không biết: cái giá của anh ta có thể còn cao hơn nhiều nếu như tính đến chuyện 70% doanh thu của công ty cũ đến từ phần lớn các khách hàng mà anh ta quản lý. Công ty mới không những có thêm một nhân viên kinh nghiệm mà còn “nẫng tay trên” một nguồn khách hàng mà họ nằm mơ cũng chưa chắc đã kiếm ra bằng cách nhanh nhất.

Tháng 10 năm ngoái, Citibank đã đâm đơn kiện các cựu nhân viên của mình tại chi nhánh Singapore. Các nhân viên này chịu trách nhiệm chăm sóc các khách hàng VIP giàu có (private banking), và khi chuyển sang đầu quân cho UBS, họ đã mang theo các thượng đế giàu có của mình. Không hiểu là UBS có phải là kẻ đầu têu trò này hay không nhưng Citibank vẫn quyết định đâm đơn ra tòa để kiện 3 cựu nhân viên của mình. Họ khẳng định rằng, với việc ra đi của ba nhân viên này, họ đã mất 20 khách hàng VIP với mức thiệt hại tính ra tiền là 50 triệu đô la Singapore (32 triệu đô la Mỹ). Theo ý kiến các chuyên gia thì việc Citibank kiện nhân viên ra tòa cũng nhằm mục đích hạn chế những nguy cơ có thể xảy ra khi nhân viên chạy sang làm việc cho đối thủ đồng thời răn đe các nhân viên có “âm mưu” hợp tác với đối thủ (nên nhớ là mức thưởng mà UBS đề nghị cho những kẻ “đào ngũ” từ Citibank cao hơn 60% so với mức của Citibank đài thọ).

Tất cả những điều này chúng tỏ rằng việc các doanh nghiệp áp dụng chế độ giảm giá, săn lùng khách hàng, thực hiện cuộc chiến quảng cáo hay cuộc chiến tranh giành nguồn nhân lực sẽ có thể tỏ ra hiệu lực, tuy nhiên, những cách thức đó có thể thất bại nếu như đối thủ có thương hiệu mạnh trên thương trường. vì vậy, bài học thương hiệu vẫn là luôn luôn mới.