Tag Archives: kỹ năng quản lý

Giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

Giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

Thất bại, sai sót cũng là điều không thể tránh khỏi trong cuộc sống, đặc biệt là trong công việc, có người tự biết cách sửa sai, điều chỉnh để những thiếu sót ngày sau trở thành kinh nghiệm để làm tốt hơn, nhưng đôi khi cần phải có những người bạn, cấp trên thân tình góp ý giúp họ nhận ra khuyết điểm thì sẽ giúp họ hoàn thiện bản thân tốt hơn, nhưng làm thế nào để vừa “Chỉ trích” nhân viên, vừa giúp họ trở nên tốt hơn mà vẫn vui vẻ tiếp nhận sự trách cứ của bạn thì đó là cả một quá trình, hãy tham khảo mười ý kiến dưới đây như mười cách “trách cứ” giúp nhân viên tốt hơn cho cấp trên:

Giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

Giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

1. Điều tra kỹ sự thật – chỉ trách khi nào đáng trách, lựa lúc mà trách.

2. Trên nguyên tắc, không trách trước mặt người khác, không làm cho họ thấy xấu hổ.

3. Không nên đột nhiên quát tháo ầm ĩ…Hãy chỉnh lý lại nội dung, rồi giảng cho cấp dưới nghe và làm cho họ sửa đổi.

4. Không để tình cảm riêng tư vào, hãy có tình thương và lòng mong muốn họ trưởng thành hơn khi trách.

5. Đừng có giáo điều với cấp dưới…Với tư cách là người cùng làm việc, chỉ cho họ thấy khuyết điểm và nhắc nhở, giúp đỡ.

6. Không nên chỉ căn cứ trên hậu quả mà trách cứ – Hãy nắm rõ chi tiết của công việc, chế độ, nguyên nhân thất bại, rồi trách cứ chỉ bảo họ.

7. Nên nói thẳng chứ đừng mỉa mai, chì chiết.

8. Không nên trách cứ tập thể, không nên đối xử như kẻ phạm tội. Nên nhớ lại công lao và khổ cực đã qua của họ.

9. Nên trách cứ chỗ chính của vấn đề, không nên bới móc chuyện cũ hoặc đưa các vấn đề khác vào.

10. Sau khi trách cứ, nên có những lời khích lệ, mong đợi trước khi kết thúc.

Bí quyết quản trị nhân sự của người Nhật

Bí quyết quản trị nhân sự của người Nhật

Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ tin cậy đã được kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản sau nhiều thập kỷ lớn mạnh trên thương trường.

Bí quyết quản trị nhân sự của người Nhật

Bí quyết quản trị nhân sự của người Nhật

1. Liên tục cải tiến

Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc.

2. Phối hợp giữa các bộ phận

Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”.
Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.

3. Mọi người đều phát biểu

Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.

4. Đừng la mắng

Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.

5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm

Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.

6. Luân chuyển những nhân viên giỏi

Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.

7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh

Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.

8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết

Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng thuyết trình – thuyết phục và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.

9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động

Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.

10. Hãy hỏi thuộc cấp “Tôi có thể làm gì cho anh ?”

Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.

Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới… Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới

Bí quyết khích lệ tinh thần làm việc hiệu quả của nhân viên

Bí quyết khích lệ tinh thần làm việc hiệu quả của nhân viên

Hiểu được ý nghĩa của công việc góp phần củng cố động cơ, động lực làm việc nơi mỗi nhân viên. Một trang web chuyên về việc làm ở Mỹ đã lên tinh thần cho nhân viên bằng những lá thư của khách hàng.

Bí quyết khích lệ tinh thần làm việc hiệu quả của nhân viên

Bí quyết khích lệ tinh thần làm việc hiệu quả của nhân viên

1. Giúp nhân viên hiểu ý nghĩa của công việc:

Hiểu được ý nghĩa của công việc góp phần củng cố động cơ, động lực làm việc nơi mỗi nhân viên. Một trang web chuyên về việc làm ở Mỹ đã lên tinh thần cho nhân viên bằng những lá thư của khách hàng.

Những ứng viên đăng hồ sơ tìm việc qua website này, sau khi tìm được việc đã gửi email cám ơn. Chính những câu chuyện người thật việc thật này giúp mọi người thấy được ý nghĩa tốt đẹp mà công việc của mình đã mang đến cho cuộc sống của người khác.

2. Thường xuyên đánh giá, khen thưởng, động viên Đánh giá, khen thưởng và động viên là hoạt động cần có của bất kì doanh nghiệp nào.

Việc đánh giá công việc thường xuyên giúp nhân viên nhận định rõ những mục tiêu nào đã đạt được, mục tiêu nào chưa. Khen thưởng, động viên bằng vật chất và tinh thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, xây dựng động lực nơi nhân viên. Sáng tạo các hình thức thi đua, khen thưởng sẽ tạo ra không khí làm việc sôi nổi. Acuity- một công ty dịch vụ tài chính gần 900 nhân viên ở Mỹ đã nghĩ ra cách khen thưởng khác độc đáo. Mỗi năm công ty sẽ lập ra bảng “100 thành tích ấn tượng nhất năm” cho phép mọi phòng ban trong công ty đề xuất, đánh giá, bỏ phiếu và chọn ra những thành tựu ấn tượng nhất mà đội ngũ nhân viên công ty đã đạt được trong quá trình làm việc. Bảng thành tích được phát hành dưới dạng sách và phát miễn phí tận tay là cách mà công ty công nhận thành quả lao động của nhân viên.

3. Cho phép nhân viên dành thời gian theo đuổi các dự án mà họ đam mê

Những dự án cá nhân mang lại luồng sinh khí mới, thúc đẩy tính sáng tạo và đem đến cho nhân viên cơ hội trải nghiệm những điều mới mẻ ngoài những công việc hàng ngày. Atlassian, một công ty phát triển phần mềm ở Úc dành hẳn một ngày trong tháng (từ 2 giờ chiều thứ 5 đến 4 giờ chiều thứ 6) để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Trong khoảng thời gian này, nhân viên công ty có thể gác lại các công việc hàng ngày, bắt tay vào việc phát triển các ý tưởng, các dự án tùy theo sở thích cá nhân nhưng phải liên quan tới việc cải thiện sản phẩm, qui trình làm việc, dịch vụ của công ty. Một buổi thuyết trình ngay sau đó, những nhân viên tham gia chương trình sẽ có một buổi thuyết trình báo cáo kết quả với toàn thể công ty. Từ hoạt động này, Atlassian đã có thêm nhiều dự án hay, đa dạng hóa các sản phẩm phần mềm và tối ưu hóa qui trình làm việc.

4. Tăng cường làm việc nhóm

Tăng cường các hoạt động theo nhóm sẽ tạo nên sự gắn bó, tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các nhân viên trong công ty. Công ty kế toán Ehrhardt Keefe Steiner & Hottman chia nhân viên theo các nhóm nhất định theo khu vực làm việc. Trong các buổi sinh hoạt dã ngoại, thể thao của công ty, mỗi nhóm sẽ thi đấu như từng đội riêng biệt, có tên riêng, đồng phục riêng khẩu hiệu riêng, thậm chí là biểu tượng riêng.

5. Làm hết sức, chơi hết mình

FatWallet, một công ty thanh toán trực tuyến ở Mỹ dành hẳn một ngày mỗi tháng để nhân viên tham gia “ Ngày hội trò chơi” với nhiều môn thể thao trong nhà. Nhân viên có thể tự do đề xuất các môn thể thao hoặc ình muốn tham gia. Phần thưởng cho người thắng cuộc là vé xem các trận đấu thể thao, vé đi chơi công viên giải trí cùng gia đình, bạn bè.

6. Huấn luyện nhân viên suy nghĩ tích cực

Tại cao điểm của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009, hầu hết nhân viên của công ty 4lmprint- một công ty in ấn đều bị stress nghiêm trọng, tinh thần xuống dốc. Ban lãnh đạo công ty đã tổ chức các lớp học nhằm lấy lại tinh thần làm việc cho toàn bộ 419 nhân viên. Nhân viên tham gia lớp học sẽ được xem các phim tài liêu và thảo luận về những tấm gương vượt khó, nỗ lực vươn lên trong cuộc sống như Lance Amstrong.

7. Tổ chức các hoạt động vì cộng đồng

Một cách khác để “lên dây cót” cho tinh thần của đội ngũ nhân viên là tổ chức những hoạt động tình nguyện vì cộng đồng. Những hoạt động này, vừa thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vừa đem tới những cảm xúc tích cực cho nhân viên. Công ty có thể tự tổ chức các hoạt động tình nguyện hoặc khuyến khích nhân viên thường xuyên tham gia các đội nhóm tình nguyện bên ngoài.

Bí quyết quản lý nhân sự cho các nhà quản lý

Bí quyết quản lý nhân sự cho các nhà quản lý

 

Nếu tìm được đúng đáp án cho bài toán quản lý nhân sự sẽ đem lại:

Bí quyết quản lý nhân sự cho các nhà quản lý

Bí quyết quản lý nhân sự cho các nhà quản lý

Sự nhiệt tình của nhân viên: Các nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ và luôn muốn tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho công ty vì bạn giúp họ hiểu rằng lợi nhuận của công ty tăng tỷ lệ thuận với lương của họ.

Luôn đi làm với ý thức trách nhiệm cao: Họ ý thức được rằng mỗi ngày lao động của họ đã đóng góp không chỉ cho họ, cho công ty họ mà còn cho sự phát triển của xã hội.

Luôn tin tưởng lẫn nhau: Các nhân viên làm việc với nhau trên tinh thần hợp tác và thân thiện, với sếp là sự tôn trọng giữa nhân viên cấp trên và cấp dưới.

Để việc quản lý nhân sự có hiệu quả, bạn cần tuân thủ những mục tiêu sau:

Công bằng: Khi áp dụng bất kỳ chính sách nào bạn cần phải tìm hiểu xem liệu chúng có phù hợp với nhân viên hay không? Đảm bảo tiền lương, thưởng, thủ tục trả lương và môi trường làm việc phù hợp với tiêu chuẩn luật pháp đưa ra. Cần nhớ rằng nhân viên là cốt lõi của công ty, sẽ chẳng có khách hàng nào đến với bạn nếu như không có sự làm việc của họ. Đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết là đúng nhưng lợi ích của nhân viên cũng cần tỷ lệ thuận theo. Sẽ không ai nghe những gì bạn nói nếu những điều đó không có lợi gì cho họ. Phải luôn luôn nghĩ đến nguyên tắc WIN – WIN (nguyên tắc đôi bên cùng có lợi). Bạn học được nhiều cách quản lý hay từ những công ty nổi tiếng, thành công bạn muốn áp dụng ngay với nhân viên của mình điều đó là sai lầm. Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp có một đặc thù riêng không thể lấy nguyên mẫu của một công ty nào đó mà áp đặt vào công ty mình rồi cho đó là đúng, là tốt cho tập thể. Lợi ích của tập thể không nằm ở cái nhìn của người quản lý mà nằm ở ý kiến, quan điểm của số đông.

Biết cách khuyến khích nhân viên: Khi nhân viên nào đó có đóng góp đặc biệt cho công ty cần có chế độ thưởng và khen ngợi tức thì. Cần tìm ra liệu điều gì sẽ thúc đẩy các nhân viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm. Đôi khi bạn nên tổ chức cho mọi người một buổi tiệc nhỏ để giúp giảm bớt căng thẳng và mọi người có cơ hội trò chuyện với nhau nhiều hơn. Tuy nhiên khuyến khích cũng cần đúng cách,  sẽ phản tác dụng nếu như cách khuyến khích nửa vời theo kiểu làm cho có không thật lòng một hai lần khi hiểu rõ về suy nghĩ cách cư xử của bạn nhân viên sẽ  chán nản, chống đối lại.

Thái độ của sếp: Cách cư xử của sếp chính là yếu tố cần thiết để tạo ra thành công. Nếu sếp luôn đối xử với nhân viên dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau với một thái độ tích cực thì sếp sẽ có những nhân viên làm việc năng suất thực sự, nhưng nếu người quản lý có những thái độ tiêu cực gây ức chế cho nhân viên trong quá trình làm việc thì hậu quả sẽ vô cùng tồi tệ.

Những điều lãnh đạo không nên nói với nhân viên

Những điều lãnh đạo không nên nói với nhân viên
Những điều lãnh đạo không nên nói với nhân viên

Những điều lãnh đạo không nên nói với nhân viên

1. “Tôi phải trả lương của bạn. Bạn phải làm những gì tôi nói”

Tuyên bố này là độc tài. Các lời đe dọa không phải là cách để truyền cảm hứng cho lòng trung thành hoặc hiệu suất tốt từ những người lao động riêng lẻ.

Giám đốc điều hành tuyệt vời cần dẫn giảng dạy, truyền cảm hứng, khuyến khích, và thậm chí phục vụ nhân viên của họ. Nhà lãnh đạo tốt không cần phải đe dọa.

2. “Bạn đang rất may mắn khi nhận được tiền thưởng này. Công ty khác chỉ cho nhân viên của họ một khoản tiền cố định”

Một người sếp khôn ngoan nhận ra đó là nhân viên của mình, tạo ra lợi nhuận và không bao giờ hạ thấp họ. Một người quản lý sáng suốt phải luôn luôn được vui vẻ thưởng cho nhân viên siêng năng đóng góp vào sự thịnh vượng của một tổ chức.

3. “Tôi đã ở đây vào đêm qua, và vào sáng thứ bảy. Bạn đã ở đâu ? “

Bày tỏ áp lực kín rằng một nhân viên thi phải hành công vụ 24/7 là một điều sai lầm và chắc chắn một điều rằng không hài lòng và tinh thần người lao động thấp. Chỉ vì một nhà quản lý làm việc bảy ngày một tuần không có nghĩa rằng các nhân viên tín hữu phải làm như vậy.

4. “Bạn nên ở lại đây bởi vì chúng tôi sẽ không phân biệt đối xử chống lại bạn vì bạn là một người phụ nữ”

Nhận xét không nhạy cảm này đã sẽ khiến người lao động cảm thấy tự ái vì phân biệt đối xử
Một người sếp tuyệt vời sẽ không bao giờ phân biệt đối xử, và sẽ không bao giờ làm cho một nhân viên cảm thấy dễ bị tổn thương, trực tiếp hoặc gián tiếp vì vấn đề giới tính, tôn giáo hay chính trị hay chủng tộc. Hành vi như thế này, nếu không phải là bất hợp pháp thì cũng là quê mùa.

5. “Chúng tôi đã cắt giảm chi phí” (cùng một lúc người quản lý mua bàn mới)

Vào thời điểm khó khăn, người lãnh đạo cần tôn trọng và cũng là những người đồng cảm với các nhân viên về những thách thức phải đối mặt. Họ bực bội với bất kỳ nhà lãnh đạo sống một tiêu chuẩn khác nhau. Trong lần thử thách, các nhà quản lý nên dẫn bằng ví dụ.

6. “Tôi không muốn nghe giải thích của bạn”

Là một ông chủ, bạn nên chủ động tìm kiếm thông tin phản hồi, thậm chí ý kiến tiêu cực.Mộ tnhà lãnh đạo lắng nghe với một tâm trí cởi mở và xem xét đầy đủ các vấn đề của nhân viên.

Ngay cả trong trường hợp của một vấn đề mà không thể được giúp đỡ, cho phép một nhân viên trút ra suy nghĩ, thậm chí trong một phút hoặc hai phút có thể hướng tới việc xây dựng lòng trung thành và tinh thần cao.

7. “Chúng tôi đã luôn luôn thực hiện nó theo cách này”

Một tuyên bố tốt hơn là hỏi “Bạn đề nghị chúng tôi làm gì để cải thiện?” Trong tất cả các khả năng, nhân viên biết những gì có thể và nên được thực hiện để tăng cường bất kỳ nhiệm vụ. Công việc của người quản lý là để khuyến khích người lao động để tìm ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề kéo dài và thưởng cho họ tư duy rõ ràng của họ.

8. “Bạn đang làm một công việc khủng khiếp”

Quản lý cần phải cung cấp cho nhân viên các nguồn lực, ngân sách, thời hạn, đào tạo và hỗ trợ cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ với sự phân biệt. Quản lý nên yêu cầu người lao động lặp lại các hướng dẫn mà họ nhận được để đảm bảo họ hiểu đầy đủ các nhiệm vụ được giao. Nếu nhân viên làm cho những sai lầm lặp đi lặp lại, có lẽ nhiệm vụ không phù hợp với năng lực của nhân viên, họ được hướng dẫn không rõ ràng.

9. ” Bạn thật là ngu ngốc, (lời nguyền)  tồi tệ nhất chưa từng có”

Thô tục giận dữ, và coi thường là một nhát dao xuyên qua trái tim của nhân viên. Lãnh đạo cần cư xử một cách lịch sự và chuyên nghiệp. Và điều quan trọng là một lãnh đạo không nên chửi thề trước mặt nhân viên.

10. ” Tôi sẽ làm mẫu cho bạn xem “

Người lãnh đạo giỏi không sẽ không bảo bạn phải làm gì mà sẽ hướng dẫn bạn thực hiện điều đó

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

Bạn có thể nghĩ rằng những người muốn (nhưng chưa) trở thành lãnh đạo có thể ở vị trí đó vì những lý do rất cá nhân và khó đoán. Nhưng tôi hầu như chỉ nghe thấy họ nói đi nói lại ba lý do tại sao họ vẫn chưa bắt đầu lãnh đạo:

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

1. Tôi chưa lãnh đạo bao giờ. Lý do phổ biến nhất khiến nhóm muốn được lãnh đạo chưa trở thành lãnh đạo là họ chưa từng ở cương vị lãnh đạo. Ít nhất là trong suy nghĩ của họ thì phải có một nhóm để lãnh đạo, có nhân viên để phân việc hoặc ít ra cũng phải có một số vị có thâm niên cao trong công ty của họ.

Thật ra thì: Các lãnh đạo không được tạo ra từ sự xuất hiện của những người mới. Lãnh đạo được công nhận và đặt vào vị trí đó vì chính năng lực của họ.

Nếu bạn thực sự có ý định trở thành một nhà lãnh đạo thì đây chính là những việc bạn cần làm: hãy lãnh đạo ngay từ bây giờ từ chính vị trí hiện tại của bạn. Và nếu bạn không thể đảm nhiệm vị trí CEO và lãnh đạo công ty- thậm chí ngay cả khi bạn không thể đảm nhiệm vị trí quản lý và lãnh đạo bộ phận có thể tự hạch toán thì bạn cũng cũng có thể lãnh đạo theo hàng trăm cách.

Hãy tìm ra những cách bạn có thể làm tốt hơn. Dấn tới khi những người khác vẫn còn do dự. Hãy hào phóng chứ đừng hà tiện với các ý tưởng (suy nghĩ thông suốt), ý kiến và thời gian. Hãy mạo hiểm. Hãy sáng tạo và linh hoạt. Hơn tất cả, hãy thêm giá trị. Và hãy làm ngay bây giờ từ chính vị trí hiện tại của bạn.

2. Tôi cần ai đó cho phép. Lý do này thường được đưa ra trong nhiều tình huống khác nhau. Đôi lúc đó là lý do nghề nghiệp (“Tôi không có chức danh như các đồng nghiệp khác trong công ty nên họ không tôn trọng sự lãnh đạo của tôi), đôi lúc đó là lý do tổ chức (“Sếp của tôi/ phần mô tả công việc của tôi/ các hoạt động hàng ngày của tôi không nói rằng tôi là một lãnh đạo, do vậy trông tôi sẽ rất tự phụ nếu tôi bắt đầu chỉ đạo”), và đôi khi đó là lý do rất cá nhân (“Tôi chỉ mới … tuổi/ Tôi chưa bao giờ hoàn thành một số mục tiêu/ tôi chưa từng đi học/ có bằng cấp”).

Thật ra, để bắt đầu trở thành một lãnh đạo, bạn chỉ cần xin phép duy nhất một người-đó là chính bản thân bạn.

Sau khi đã bắt đầu lãnh đạo, bạn sẽ cần sự cho phép của những người khác ở khía cạnh là họ chấp nhận sự chỉ đạo của bạn. Và khi bạn quá chú trọng tới việc đó thì sự nghiệp lãnh đạo của bạn sẽ ngắn ngủi. Nhưng bạn sẽ chẳng biết được hết nếu bạn không bắt đầu, và người duy nhất chĩa súng vào sự nghiệp lãnh đạo của bạn là… bạn.

3. Tôi đã có hình mẫu này…/ Tôi không thể tìm thấy một hình mẫu lãnh đạo… Một trong những rào cản chết người ngăn cản bạn bắt đầu lãnh đạo cũng là rào cản đầy sự mỉa mai châm biếm- đó là tình trạng bị tê liệt khi muốn làm theo một hình mẫu lãnh đạo có sẵn hoặc chẳng có hình mẫu nào để theo cả.

Và với những lý do biện hộ trên đây, tôi đang nói tới người cố vấn đầu tiên của tôi trong sự nghiệp, ông cũng tình cờ trở thành một trong những nhân vật sáng chói nhất trong ngành. Và nếu tôi chờ để bước ra khỏi cái bóng của ông thì tôi mãi vẫn chỉ là lính mới trong ngành kế toán chuyên đi rót cà phê cho các đồng nghiệp.

Rồi 30 năm sau khi quyết định bỏ nghề kế toán để trở thành doanh nhân đa ngành, tôi đã thấm được thế nào là phải cố gắng trong nghề nghiệp mà không có những hình mẫu (trước đó rất lâu chỉ có một vài doanh nhân như vậy, sau đó mới xuất hiện những tư tưởng kinh doanh mới và các doanh nhân đa ngành tại Anh- nơi tôi sống sau này). Cách duy nhất để bắt đầu là hãy bắt đầu.

Nếu bạn thực sự nghiêm túc muốn bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo thì điều duy nhất bạn cần quyết định hôm nay là: Hãy là chính mình.

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

“Những nấc thang sự nghiệp càng cao đòi hỏi khả năng ra quyết định đối với những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của bạn càng lớn”, nhà tâm lý học tổ chức Roger Schwarz –  đánh giá. Ông  cũng cho rằng, đây chính là thời điểm bạn đang thăng tiến. Sau đây là những lời khuyên giúp quá trình chuyển giao trở nên mượt mà nhất có thể.

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Đối mặt với nỗi sợ hãi

Sợ hãi và cảm giác không an toàn là những cảm xúc thường thấy khi quản lý những nhân viên chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm. “Kinh doanh là cảm tính”, Wallace nhận định. Bà cho rằng việc lãnh đạo một nhóm mà ai cũng thạo việc hơn bạn là một điều đáng sợ.

Theo Schwarz, điều đầu tiên bạn phải tìm hiểu đó là xem xét liệu rằng nỗi sợ hãi đó bắt nguồn từ thực tế.  Schwarz nói: “Nếu không ai có phản hồi tiêu cực với bản thân, bạn phải nhìn lại mình và tự hỏi: Nỗi sợ hãi bắt nguồn từ đâu?”

Hill đồng ý với nhận định trên và cho rằng việc trốn tránh sự sợ hãi dẫn đến hai hệ quả. Thứ nhất bạn sẽ để lộ những căng thẳng, thứ hai sự không thoải mái sẽ khiến bạn có xu hướng bỏ mặc những nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn mình.

Tìm kiếm lời khuyên từ những bậc thầy

Hãy ra ngoài và tìm kiếm sự giúp đỡ từ những người khác, có thể là những nhà quản lý đã từng trong trạng thái tương tự. Bà Wallace cho rằng việc chia sẻ với bạn bè, với lãnh đạo cấp cao hơn, và với những nhà thông thái về cảm giác lo lắng thiếu năng lực sẽ giúp bạn bớt cô đơn, và có những ý tưởng để giải quyết vấn đề.

Theo Schwarz, thẳng thắn chia sẻ những bối rối với sếp của bạn là một việc nên làm. Ông khuyến nghị những nhà quản lý lúc này nên chia sẻ những sự lo lắng và hỏi lãnh đạo cấp trên về những lý do được bổ nhiệm. Theo ông, đây không phải là việc đi tìm sự tán thưởng mà là nhìn nhận lại những điểm mạnh và phát triển khả năng thấu hiểu vấn đề.

Cập nhật thông tin

Trong một doanh nghiệp truyền thống, nhà quản lý là người chỉ đạo và nhân viên thụ động lắng nghe, làm theo những gì sai khiến. Nhưng ngày nay, theo Schwaz, học hỏi là quá trình hai chiều. Schwarz cho rằng lãnh đạo ngày nay cần phải chủ động thể hiện sự học hỏi từ nhân viên. “Bạn không cần phải là một chuyên gia kỹ thuật, nhưng bạn cần biết vừa đủ để phát hiện ra vấn đề đang nằm ở đâu”, Wallace nhấn mạnh.

Bà đề nghị rằng nhà quản lý lúc này cần tăng cường giao tiếp với nhân viên qua cuộc họp thường ngày, và đưa ra nhiều câu hỏi “ngu ngốc” để phát hiện ra điều gì đang khiến nhân viên lo lắng và họ đang gặp phải vấn đề gì. “Việc thấu hiểu, và nhìn nhận những thành quả của nhân viên sẽ có tác dụng rất lớn thúc đẩy họ làm việc” – bà khẳng định.

Đương đầu với thách thức

Nếu những thành viên trong nhóm trực tiếp hoặc gián tiếp bày tỏ quan ngại về khả năng, năng lực của bạn, tốt nhất bạn nên chủ động đương đầu với thách thức này. Theo Schwarz, bạn nên tiếp cận một cách cởi mở và chân thành, thừa nhận điểm yếu.

Schwart khuyến nghị bạn nên nói: “Tôi biết rằng anh có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn hơn, và tôi cũng thấu hiểu được những mối lo lắng này”, thay vì bảo vệ cái tôi và giữ thể diện. Nhiệm vụ của bạn, theo giáo sư Linda Hill, là làm việc cùng nhân viên và hỗ trợ họ.

Tăng thêm giá trị

Theo Wallace, có lẽ điều quan trọng để nhà quản lý tăng tín nhiệm của mình là chứng minh được giá trị của anh ta trong nhóm. Điều đó thể hiện qua việc “bạn kết nối thành viên lại như thế nào”, “bạn tận dụng mạng lưới của mình hiệu quả ra sao để hoàn thành công việc”…

Giáo sư Linda Hill cho rằng nhà quản lý nên thể hiện mong muốn được giúp nhân viên tiến xa hơn trong sự nghiệp của họ. Những câu hỏi như: “Anh muốn đi đâu”, “Anh muốn tôi giúp đỡ anh như thế nào?” rất hữu ích.

Schwarz cho rằng trong trường hợp này, bạn không cần phải là người cố vấn dày dặn kinh nghiệm, bạn chỉ cần trở thành một người biết giúp người khác phát triển.

Thể hiện sự tự tin nhưng không nên thái quá

Có thể trong những trường hợp khó khăn, bạn vẫn phải thể hiện một sự tự tin nhất định. Tất nhiên, theo Wallace, bạn cần phải giữ cân bằng. Nếu bạn tự tin thái quá, mọi người sẽ không tin bạn, và xem sếp của mình là kẻ ngạo mạn. Ngược lại, nếu không tự tin, và sợ sệt, mọi người sẽ không tin tưởng bạn. Không có công thức tuyệt diệu nào hơn là biết bình tĩnh và nhìn nhận vấn đề nghiêm túc.

Phong cách lãnh đạo bất biến theo thời gian

Phong cách lãnh đạo bất biến theo thời gian

Với các nhà lãnh đạo tài năng, họ xây dựng cho bản thân một phong cách chủ đạo nhưng vẫn sử dụng các phong cách còn lại một cách linh hoạt. Ngược lại, các nhà lãnh đạo yếu kém về năng lực luôn có xu hướng chỉ gắn bó với một phong cách duy nhất và phong cách đó thường là Lãnh đạo quyền uy.

Phong cách lãnh đạo bất biến theo thời gian

Phong cách lãnh đạo bất biến theo thời gian

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).

Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầu tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939). Cho đến nay, nghiên cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được ba phong cách lãnh đạo chủ chốt (U.S. Army, 1973):

  • Quyền uy hoặc độc quyền – Các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.
  • Tham gia đóng góp hoặc dân chủ – Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng.
  • Trao quyền tự do– Lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Với các nhà lãnh đạo tài năng, họ xây dựng cho bản thân một phong cách chủ đạo nhưng vẫn sử dụng các phong cách còn lại một cách linh hoạt. Ngược lại, các nhà lãnh đạo yếu kém về năng lực luôn có xu hướng chỉ gắn bó với một phong cách duy nhất và phong cách đó thường là Lãnh đạo quyền uy.

Vậy sử dụng phong cách lãnh đạo nào tốt?

Một nhà lãnh đạo tốt sẽ vận dụng cả ba phong cách trên, tùy thuộc vào những nhân tố cấu thành như người lãnh đạo, các nhân viên, và hoàn cảnh cụ thể. Một số ví dụ được đưa ra là:

  • Áp dụng phong cách quyền uy với một nhân viên mới, người đang bắt đầu học việc. Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành một người hướng dẫn có năng lực và tâm huyết. Từ đó, nhân viên mới được tạo động lực để học hỏi thêm kỹ năng. Đây sẽ là môi trường mới mẻ để các nhân viên phát triển.
  • Phong cách Dân chủ nên được áp dụng với một đội nhóm có các thành viên đã nắm rõ công việc. Người lãnh đạo là người hiểu rõ vấn đề tuy nhiên chưa nắm bắt được mọi thông tin để xử lý vấn đề đó. Các nhân viên đều tự biết việc của mình và muốn là một phần của đội nhóm.
  • Phong cách lãnh đạo Tự do được áp dụng trong tình huống một người sếp sở hữu những nhân viên có chuyên môn tốt hơn mình. Bạn không thể làm mọi việc và bản thân mỗi nhân viên cần có toàn quyền quyết định với công việc của họ! Thêm vào đó, điều này còn cho phép bạn nâng cao năng suất làm việc của mình.
  • Sử dụng cả ba phong cách: Thông báo cho nhân viên của bạn rằng quy trình làm việc gặp trục trặc và yêu cầu cấp thiết bây giờ là phải xây dựng một quy trình làm việc mới (Quyền uy). Tham khảo ý kiến của nhân viên để xây dựng một quy trình làm việc mới (Dân chủ). Tin tưởng giao phó công việc cho nhân viên để từng bước tiến hành quy trình làm việc mới (Tự do).

Những nguồn lực ảnh hưởng đến quyết định sử dụng phong cách nào gồm có:

  • Lượng thời gian cho phép
  • Mối quan hệ trong nhóm: tin tưởng tôn trọng hay coi thường bài xích?
  • Ai là người nắm được thông tin – người lãnh đạo, nhân viên hay cả hai?
  • Trình độ của nhân viên và việc bạn hiểu nhiệm vụ đến đâu
  • Xung đột nội bộ
  • Mức độ áp lực của công việc.
  • Kiểu nhiệm vụ: phức tạp hay đơn giản, có hay không có hệ thống?
  • Luật lệ hay quy định ví dụ như luật Lao động hay quy định đào tạo nhân viên,…

Kiểm soát luồng thông tin đa chiều trong công ty

Kiểm soát luồng thông tin đa chiều trong công ty

Khi gặp rắc rối, chúng ta thường xuyên đổ lỗi cho vấn đề thông tin. Thông tin sai tác động tới các sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng tồi tệ, các cổ đông không hài lòng. Thậm chí trong thi đấu thể thao, đội thua cũng đổ lỗi cho vấn đề thông tin.

Trong hầu hết các trường hợp, chúng ta cho rằng các lỗi cơ bản về thông tin sai là lỗi của cả công ty. Điều đó cũng có thể đúng, nhưng có thể chỉ những nhân viên – những cá nhân trong công ty – mới phải chịu trách nhiệm cho lỗi này.

Kiểm soát luồng thông tin đa chiều trong công ty

Kiểm soát luồng thông tin đa chiều trong công ty

Cho phép tôi trích dẫn một vài thái độ có thể gây ra một số vấn đề về thông tin:

Không có thời gian để nói chuyện

Các nhà quản lý rất bận: họ có nhiều công việc cần giải quyết trong một khoảng thời gian ngắn. Bởi vậy các buổi họp chỉ có thể cung cấp thông tin, không có sự bàn bạc về những công việc phải làm. Nhân viên nghe và học được rất ít. Việc lặp đi lặp lại một thông điệp không phải là thông tin được đưa ra, đó chính là sự tự lừa dối mình.

Đó là tổ chức của tôi

Các tổ chức thành công phải đấu tranh cho sự minh bạch. Không phải tất cả các nhà quản lý đều hiểu được điều này và họ không chia sẻ những thông tin chính xác cho một số thành viên trong nhóm của họ. Đôi khi đó có thể là do họ quên nhưng cũng có thể đơn giản là do họ muốn giữ những thông tin này cho riêng mình như là một công cụ kiểm soát.

Chuyên quyền

Chia sẻ thông tin hay không chia sẻ thông tin có thể là một trong những công cụ của quyền lực. Bạn phát hiện được một thông tin có khả năng giải quyết được vấn đề nghiêm trọng của công ty, bạn muốn chia sẻ nó nhưng có thể ông chủ sẽ từ chối cho bạn làm như vậy. Vì sao?

Thông tin mà bạn nắm giữ sẽ giúp đỡ đối thủ chính trị của ông ta, ông ta rất ghét việc giúp đối thủ đó. Ngược lại, thông tin về những sai phạm trong một bộ phận nào đó cũng có thể được sử dụng để chống lại bộ phận và người quản lý của bộ phận đó.
Tôi không muốn nghe
Đó là thái độ khi các nhà quản lý lâu năm nhận quá nhiều thông tin đến mức đơn giản là họ sẽ không nghe nữa. Đôi khi họ không nghe vì họ không muốn thay đổi, nhưng cũng có thể họ không nghe vì họ không thể sắp xếp được bởi công việc đang quá tải.

Hãy giữ sợi dây liên lạc với mọi người để tìm hiểu và chia sẻ thông tin với họ

Không phải vấn đề của tôi

Các nhà quản lý trong công ty biết về việc thông tin khan hiếm nhưng không có những đối sách để cải thiện tình trạng này. Kết quả là các buổi họp phải kéo dài hơn mức cần thiết, email chồng chất nhưng mọi người vẫn không có được thông tin đầy đủ (mặc dù có rất nhiều thông tin).

Bạn có thể làm gì để giải quyết vấn đề này?

Nhận thức được vấn đề đang xảy ra. Đối với những gì bạn có thể thay đổi, hãy nhận trách nhiệm thực hiện nó. Cố gắng trở thành người biết lắng nghe. Giảm lượng email không cần thiết.

Thay đổi quan niệm về thông tin. Luôn chia sẻ thông tin với đồng nghiệp và các cá nhân để trao đổi ý kiến. Mọi người phải xác định rõ rằng tất cả mọi người đều có các thông tin. Do đó mọi người đều có quyền lợi trong việc để thông tin mở và chia sẻ một cách tự do.

Bắt đầu những cuộc đối thoại với các cá nhân ở các bộ phận khác nhau về các vấn đề liên quan đến bạn và bộ phận của bạn. Chia sẻ thông tin với họ và cũng tìm hiểu thông tin từ phía họ. Giữ liên lạc với họ.

Các vấn đề về thông tin sẽ luôn đồng hành cùng chúng ta nhưng khi các cá nhân bắt đầu kiểm soát vấn đề tốt hơn, vấn đề có thể sẽ được tìm ra.

Mười lỗi các doanh nhân thường mắc phải

Mười lỗi các doanh nhân thường mắc phải
Mười lỗi các doanh nhân thường mắc phải

Mười lỗi các doanh nhân thường mắc phải

1. Thất bại trong việc sớm sát nhập tổ chức

Một vấn đề nảy sinh ở đây được gọi là “nhà sáng lập bị bỏ quên”: Một đối tác tham gia góp vốn vào dự án ban đầu sau đó bất ngờ rút vốn. Khi dự án đang được tài trợ và chuẩn bị được cổ phần hóa, đối tác này quay trở lại, có lẽ vì họ cho rằng họ đã có nhiều đóng góp lúc đầu và vì thế họ yêu cầu quyền lợi cho mình.

Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách sát nhập sớm và phát hành cổ phiếu cho các nhà sáng lập, tùy thuộc vào quyền lợi của họ. Để được hưởng quyền lợi nhận cổ phiếu, các nhà sáng lập được yêu cầu chuyển nhượng tất cả các sáng kiến và công việc liên quan tới hoạt động kinh doanh dự kiến của công ty tới công ty mới.

Việc sát nhập sớm – trước khi các giá trị quan trọng và các sự kiện tài chính tạo ra các giá trị ngầm trong cổ phiếu, cũng giúp tránh các vấn đề về thuế có khả năng xảy ra đối với cổ phiếu giá rẻ.

Nếu sát nhập quá muộn và phát hành các cổ phiếu giá rẻ cho các nhà sáng lập cùng thời điểm với việc các cổ phiếu giá cao hơn được bán cho các nhà đầu tư, có thể gây ra các vấn đề liên quan đến thuế khi mà IRS lập luận rằng sự chênh lệch của giá cổ phiếu thực ra là một phần thu nhập của các doanh nhân.

2. Phát hành cổ phiếu của cổ đông sáng lập không có quyền lợi:

Quyền lợi giúp bảo vệ các thành viên của đội ngũ sáng lập ra dự án. Nếu những thành viên vẫn còn ở lại trong đội ngũ sáng lập và đem lại lợi ích cho dự án, cổ phiếu của họ sẽ có quyền lợi. Nếu họ từ bỏ vị trí đó, cổ phiếu của họ sẽ bị thu hồi và giao cho bất kỳ cổ đông nào được đưa vào để thay thế họ.

3. Thuê một luật sư không có kinh nghiệm làm việc với doanh nhân và các nhà đầu tư mạo hiểm

Nhiều nhà đầu tư mạo hiểm nói rằng họ thường hay đánh giá doanh nhân thông qua việc doanh nhân đó lựa chọn luật sư như thế nào.

Những luật sư không có kinh nghiệm làm việc với các doanh nhân và các nhà đấu tư mạo hiểm thường rất hay đi sai hướng, đồng thời họ thất bại khi gặp phải những cạm bẫy tinh vi.

Tốt nhất là nên thuê một người đã có kinh nghiệm, người biết được những yếu tố nào là chuẩn mực và không phải là chuẩn mực và người biết cách đàm phán, tiến hành hợp đồng một cách nhanh chóng.

4. Thất bại khi muốn sử dụng hợp lý phân khúc 83 (b) election

Nếu lời khuyên ở mục 2 được thực hiện, cổ phiếu sẽ được phát hành tùy theo quyền lợi cho các cổ đông sáng lập và những nhân viên mới.

Nếu cổ phiếu được mua và phụ thuộc vào yếu tố mà IRS gọi là rủi ro đáng kể khi bị tước tài sản, thì IRS sẽ không coi vụ mua bán này đã được thực hiện cho đến khi rủi ro này mất đi.

Sau đó IRS sẽ tính toán mức chênh lệch giữa giá mua ban đầu và giá trị thị trường. Đánh thuế khoản chênh lệch này và coi đó là một khoản thu nhập thông thường. 83(b) election cho phép tính toán mức thuế dựa trên giá trị tại thời điểm cổ phiếu được phát hành và thường được tính bằng số tiền trên một cổ phiếu.

“Một công ty không có tên tuổi được định giá cao nhất thường không phải là nguồn cung cấp vốn tốt nhất” — Constance Bagley.

5. Đàm phán vấn đề tài trợ vốn đầu tư mạo hiểm dựa vào việc định giá

Việc định giá công ty không phải là yếu tố duy nhất được cân nhắc khi muốn lựa chọn một nhà đầu tư vốn mạo hiểm hoặc khi đàm phán hợp đồng. Có rất nhiều cách khác để nhà đầu tư vốn mạo hiểm có thể nhận lại phần đền bù nếu họ đã phải trả một giá cao để mua cổ phiếu. Đó có thể là việc yêu cầu những người tham gia lựa chọn một mức cổ tức tích lũy cao, hưởng quyền mua lại sau chỉ vài năm và bảo vệ chống lại sự suy giảm chất lượng.

Người ta sẽ phải đưa ra câu hỏi, vậy danh tiếng của một công ty là gì? Nếu một doanh nhân mắc phải sai lầm, thì công ty đó có đứng ra ủng hộ và bảo vệ cho doanh nhân đó hay không? Công ty đó có những mối quan hệ tốt trong ngành không? Trong nỗ lực thiết lập các đồng minh thân cận, công ty đó có biết ai là đồng minh lớn không? Một công ty không có tên tuổi được định giá cao nhất thường không phải là nguồn cung cấp vốn tốt nhất.

6. Đợi chờ xem xét quyền bảo vệ sở hữu trí tuệ quốc tế

Bằng sáng chế được cấp theo tiêu chí của từng quốc gia. Ngoại trừ một tiêu chí duy nhất được áp dụng đối với cộng đồng châu Âu. Ở Mỹ, nếu một phát minh được bán hoặc được công khai sử dụng, thời gian được phép gia hạn để đệ trình việc sử dụng bằng sáng chế đó là một năm.

Ở những nơi khác, nếu một bằng sáng chế được bán hoặc được sử dụng công khai trước khi được đệ trình sử dụng, thì phát minh đó không được coi là có bằng sáng chế ở quốc gia đó.

Chẳng hạn, nếu một phát minh được trưng bày công khai cho người Nhật xem tại một hội chợ triển lãm ở Mỹ, thì theo luật bằng sáng chế của Nhật Bản, việc trưng bày đó sẽ khiến cho phát minh này được coi là không có bằng sáng chế ở Nhật nếu như chưa có văn bản đệ trình việc sử dụng phát minh đó.

Vấn đề thương hiệu cũng được giải quyết tương tự. Người ta có thể bỏ ra một số tiền lớn để phát triển một thương hiệu tại Hoa Kỳ, tuy nhiên khi sản phẩm đó được mang ra nước ngoài, sản phẩm này có thể xâm phạm thương hiệu của các công ty khác có sản phẩm tương tự.

Một công ty phải đưa ra những lựa chọn khôn ngoan cho thị trường của mình, và công ty đó phải giành ra bao nhiêu tiền trong giai đoạn đầu để bảo đảm thương hiệu của họ có thể tồn tại ở những thị trường đó.

7. Trưng bày các phát minh mà không có hợp đồng cam kết không tiết lộ bí mật, hoặc trước khi đệ đơn xin sử dụng bằng sáng chế đó

Nếu chưa giành được quyền bảo vệ bằng sáng chế, hoặc trong trường hợp bằng sáng chế không có hiệu lực, công cụ bảo vệ duy nhất là coi đó là một bí mật thương mại. Để làm được như vậy, công ty phải thể hiện công ty đã tiến hành những bước phù hợp để giữ bí mật đó với các đối thủ cạnh tranh của mình.

Liệu đó có phải là việc làm khôn ngoan không khi yêu cầu các nhà đầu tư mạo hiểm ký các hợp đồng cam kết không tiết lộ thông tin? Câu trả lời là có, nhưng đa số lại không làm như vậy.

Trước khi trưng bày phát minh đó, công ty cần phải biết nhà đầu tư mạo hiểm nào có uy tín chưa gặp điều tiếng gì trong ngành. Khi giao dịch với nhiều người, sẽ là khôn ngoan khi yêu cầu họ ký vào những hợp đồng cam kết không tiết lộ thông tin.

Mặc dầu không có gì phức tạp cả, nhưng họ sẽ nhận ra rằng họ sẽ có thể phải phơi bày những bí mật thương mại của mình và họ đồng ý sẽ không sử dụng hay tiết lộ các bí mật đó nếu không được phép. Các kế hoạch chỉ nên đưa ra những thông tin ngắn gọn: Các phát minh này đã được giữ bí mật và độc quyền.

Mặc dầu không mang tính cưỡng chế cao như các hợp đồng cam kết không tiết lộ thông tin, nhưng luật ở một số bang cho thấy rằng nếu một người biết rằng họ đang bị đặt vào tình thế phải để lộ các bí mật thương mại của mình, họ sẽ không thể sử dụng hay trưng bày nó nếu không được sự đồng ý của người chủ sở hữu bí mật thương mại đó.

“Các doanh nhân có thể bị các nhà tài trợ kiện vì tội gian lận không? Câu trả lời là có” — Constance Bagley.

8. Mở một công ty trong khi vẫn đang làm thuê cho đối thủ tiềm năng, hay thuê nhân viên mà trước hết không kiểm tra những hợp đồng của họ với các ông chủ hiện nay và kiến thức về bí mật thương mại của họ

Bộ luật đã trình bày rõ ràng rằng nếu một ai đó hiện đang làm việc cho một công ty, đặc biệt là khi họ đang giữ một vị trí quan trọng, người đó sẽ không thể đứng ra mở một công ty cạnh tranh với công ty họ đang làm việc. Chỉ đơn thuần là việc sát nhập thôi cũng có thể bị người chủ hiện tại kiện ra tòa.

Những doanh nhân đó có nên trước hết đến gặp người chủ hiện nay của mình và lựa chọn: Hoặc là xin nghỉ việc, hoặc nói với người chủ của mình về công việc mà họ đang làm và hỏi liệu người chủ đó có quan tâm đến việc đầu tư vào đó hay không. Điều thú vị là cả hai cách trên đều thường xuyên là cách đơn giản nhất để kết thúc mối quan hệ. Dù trong trường hợp nào, người chủ cũng hiểu theo hàm ý khác về bản chất hình thành của công ty mới.

Thậm chí là ngay cả khi đã từ bỏ công việc của mình, ta vẫn chưa thể sử dụng hay trưng bày bí mật thương mại hay bí quyết công nghệ của công ty mình đã làm việc. Với cái mà người ta gọi là chủ nghĩa không tiết lộ bí mật, nếu ai đó đã biết về bí mật thương mại của công ty cũ trong quá trình làm việc và chuyển sang làm cho một công ty khác, nếu vai trò của người đó ở công việc mới cũng tương tự như ở công ty cũ, một số tòa án sẽ kết luận rằng việc người đó sử dụng những thông tin mà họ có được từ công việc trước đây là tất yếu. Họ có thể được lệnh của tòa yêu cầu họ không được làm việc cho công ty mới trong vài tháng và cho đến chừng nào mà bí mật thương mại mà họ biết không còn có nhiều giá trị nữa.

Quy định này cũng giúp ta tìm hiểu xem liệu nhân viên mới có bị lệ thuộc vào hợp đồng giao kèo quy định không được cạnh tranh hay không. Mỗi nước có quy định về tính hiệu lực khác nhau, nhưng ta không nên giả định rằng quy định ở các nước là như nhau. Ta cũng nên thường xuyên kiểm tra xem các chứng từ chuyển nhượng phát minh đã được ký kết hay chưa.

Các hồ sơ cá nhân cũng nên được xem lại và các nhân viên mới cũng cần kiểm tra hồ sơ cá nhân của họ để chắc chắn rằng hợp đồng giao kèo không cạnh tranh hay chứng từ chuyển nhượng phát minh không kèm theo với hợp đồng cam kết không tiết lộ bí mật đã được ký kết.

9. Hứa hẹn nhiều hơn khả năng có thể trong bản kế hoạch kinh doanh và thất bại khi muốn tuân theo luật chứng khoán của bang và quốc gia

Nếu một ai đó hứa hẹn sẽ làm một điều gì đó và nhận ra rằng mình không thể làm được như họ đã hứa, ta có thể coi đó là sự gian trá. Trong một bản kế hoạch kinh doanh, ta phải trung thực đánh giá những gì có thể làm được và trình bày những giả định của mình, nhờ đó những nhà tài trợ có thể đánh giá xem dự án đó có khả thi hay không.

Các doanh nhân có thể bị nhà tài trợ của mình kiện vì tội gian trá hay không? Câu traqr lời là có. Cố gắng đưa ra thêm một chút đánh giá sai lệch bằng cách làm giả các số liệu đáng tin cậy sẽ làm nhà đầu tư cảm thấy không tin tưởng và rốt cục làm ảnh hưởng đến khả năng tài trợ cho những lần kế tiếp.

Cuối cùng, bất cứ ai bán cổ phiếu hoặc các loại chứng khoán khác phải tuân theo luật chứng khoán của bang và quốc gia, có thể là đăng ký chứng khoán (hiếm khi xảy ra khi công ty mới hình thành) hoặc đạt được tất cả các điều kiện cho phép miễn phù hợp. Sẽ là sai lầm nếu bỏ qua luật pháp.

Như một thẩm phán đã nói khi đưa ra quyết định bảo vệ lời cáo buộc vi phạm luật chứng khoán rằng: “Sẽ không có ai ngu ngốc đến mức dám đầu tư vào một công ty nếu như không am hiểu về những quy định pháp luật đầy rẫy ở bên ngoài”.

10. Nghĩ rằng các vấn đề pháp lý có thể được giải quyết sau này

Có một xu hướng nghĩ như thế này “Khi tôi có được nhà tài trợ, khi tôi đã đi vào hoạt động, sau đó tôi có thời gian để thuê luật sư, giờ đây, tôi đang rất cố gắng có thể để hoàn thành những kế hoạch kinh doanh của tôi và thu tiền về”. Đây là một lối suy nghĩ rất thiển cận. Điều đó có nghĩa là ta phải dành hết thời gian, nỗ lực và tiền bạc vào các vấn đề pháp lý?

Không. Đó là một lý do hay để thuê một luật sư có năng lực. Những luật gia tài năng có thể được giữ lại bằng cách bỏ ra thêm một số tiền tương đối nhỏ vào giai đoạn đầu. Chi phí sẽ giảm đi rất nhiều khi ta có được luật sư giỏi ngay từ đầu thay vì cố gắng lựa chọn sau này và khắc phục nó.