Tag Archives: sự nghiệp

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

Bạn có thể nghĩ rằng những người muốn (nhưng chưa) trở thành lãnh đạo có thể ở vị trí đó vì những lý do rất cá nhân và khó đoán. Nhưng tôi hầu như chỉ nghe thấy họ nói đi nói lại ba lý do tại sao họ vẫn chưa bắt đầu lãnh đạo:

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

Lý do trì hoãn ước muốn trở thành nhà lãnh đạo

1. Tôi chưa lãnh đạo bao giờ. Lý do phổ biến nhất khiến nhóm muốn được lãnh đạo chưa trở thành lãnh đạo là họ chưa từng ở cương vị lãnh đạo. Ít nhất là trong suy nghĩ của họ thì phải có một nhóm để lãnh đạo, có nhân viên để phân việc hoặc ít ra cũng phải có một số vị có thâm niên cao trong công ty của họ.

Thật ra thì: Các lãnh đạo không được tạo ra từ sự xuất hiện của những người mới. Lãnh đạo được công nhận và đặt vào vị trí đó vì chính năng lực của họ.

Nếu bạn thực sự có ý định trở thành một nhà lãnh đạo thì đây chính là những việc bạn cần làm: hãy lãnh đạo ngay từ bây giờ từ chính vị trí hiện tại của bạn. Và nếu bạn không thể đảm nhiệm vị trí CEO và lãnh đạo công ty- thậm chí ngay cả khi bạn không thể đảm nhiệm vị trí quản lý và lãnh đạo bộ phận có thể tự hạch toán thì bạn cũng cũng có thể lãnh đạo theo hàng trăm cách.

Hãy tìm ra những cách bạn có thể làm tốt hơn. Dấn tới khi những người khác vẫn còn do dự. Hãy hào phóng chứ đừng hà tiện với các ý tưởng (suy nghĩ thông suốt), ý kiến và thời gian. Hãy mạo hiểm. Hãy sáng tạo và linh hoạt. Hơn tất cả, hãy thêm giá trị. Và hãy làm ngay bây giờ từ chính vị trí hiện tại của bạn.

2. Tôi cần ai đó cho phép. Lý do này thường được đưa ra trong nhiều tình huống khác nhau. Đôi lúc đó là lý do nghề nghiệp (“Tôi không có chức danh như các đồng nghiệp khác trong công ty nên họ không tôn trọng sự lãnh đạo của tôi), đôi lúc đó là lý do tổ chức (“Sếp của tôi/ phần mô tả công việc của tôi/ các hoạt động hàng ngày của tôi không nói rằng tôi là một lãnh đạo, do vậy trông tôi sẽ rất tự phụ nếu tôi bắt đầu chỉ đạo”), và đôi khi đó là lý do rất cá nhân (“Tôi chỉ mới … tuổi/ Tôi chưa bao giờ hoàn thành một số mục tiêu/ tôi chưa từng đi học/ có bằng cấp”).

Thật ra, để bắt đầu trở thành một lãnh đạo, bạn chỉ cần xin phép duy nhất một người-đó là chính bản thân bạn.

Sau khi đã bắt đầu lãnh đạo, bạn sẽ cần sự cho phép của những người khác ở khía cạnh là họ chấp nhận sự chỉ đạo của bạn. Và khi bạn quá chú trọng tới việc đó thì sự nghiệp lãnh đạo của bạn sẽ ngắn ngủi. Nhưng bạn sẽ chẳng biết được hết nếu bạn không bắt đầu, và người duy nhất chĩa súng vào sự nghiệp lãnh đạo của bạn là… bạn.

3. Tôi đã có hình mẫu này…/ Tôi không thể tìm thấy một hình mẫu lãnh đạo… Một trong những rào cản chết người ngăn cản bạn bắt đầu lãnh đạo cũng là rào cản đầy sự mỉa mai châm biếm- đó là tình trạng bị tê liệt khi muốn làm theo một hình mẫu lãnh đạo có sẵn hoặc chẳng có hình mẫu nào để theo cả.

Và với những lý do biện hộ trên đây, tôi đang nói tới người cố vấn đầu tiên của tôi trong sự nghiệp, ông cũng tình cờ trở thành một trong những nhân vật sáng chói nhất trong ngành. Và nếu tôi chờ để bước ra khỏi cái bóng của ông thì tôi mãi vẫn chỉ là lính mới trong ngành kế toán chuyên đi rót cà phê cho các đồng nghiệp.

Rồi 30 năm sau khi quyết định bỏ nghề kế toán để trở thành doanh nhân đa ngành, tôi đã thấm được thế nào là phải cố gắng trong nghề nghiệp mà không có những hình mẫu (trước đó rất lâu chỉ có một vài doanh nhân như vậy, sau đó mới xuất hiện những tư tưởng kinh doanh mới và các doanh nhân đa ngành tại Anh- nơi tôi sống sau này). Cách duy nhất để bắt đầu là hãy bắt đầu.

Nếu bạn thực sự nghiêm túc muốn bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo thì điều duy nhất bạn cần quyết định hôm nay là: Hãy là chính mình.

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

“Những nấc thang sự nghiệp càng cao đòi hỏi khả năng ra quyết định đối với những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của bạn càng lớn”, nhà tâm lý học tổ chức Roger Schwarz –  đánh giá. Ông  cũng cho rằng, đây chính là thời điểm bạn đang thăng tiến. Sau đây là những lời khuyên giúp quá trình chuyển giao trở nên mượt mà nhất có thể.

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình

Đối mặt với nỗi sợ hãi

Sợ hãi và cảm giác không an toàn là những cảm xúc thường thấy khi quản lý những nhân viên chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm. “Kinh doanh là cảm tính”, Wallace nhận định. Bà cho rằng việc lãnh đạo một nhóm mà ai cũng thạo việc hơn bạn là một điều đáng sợ.

Theo Schwarz, điều đầu tiên bạn phải tìm hiểu đó là xem xét liệu rằng nỗi sợ hãi đó bắt nguồn từ thực tế.  Schwarz nói: “Nếu không ai có phản hồi tiêu cực với bản thân, bạn phải nhìn lại mình và tự hỏi: Nỗi sợ hãi bắt nguồn từ đâu?”

Hill đồng ý với nhận định trên và cho rằng việc trốn tránh sự sợ hãi dẫn đến hai hệ quả. Thứ nhất bạn sẽ để lộ những căng thẳng, thứ hai sự không thoải mái sẽ khiến bạn có xu hướng bỏ mặc những nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn mình.

Tìm kiếm lời khuyên từ những bậc thầy

Hãy ra ngoài và tìm kiếm sự giúp đỡ từ những người khác, có thể là những nhà quản lý đã từng trong trạng thái tương tự. Bà Wallace cho rằng việc chia sẻ với bạn bè, với lãnh đạo cấp cao hơn, và với những nhà thông thái về cảm giác lo lắng thiếu năng lực sẽ giúp bạn bớt cô đơn, và có những ý tưởng để giải quyết vấn đề.

Theo Schwarz, thẳng thắn chia sẻ những bối rối với sếp của bạn là một việc nên làm. Ông khuyến nghị những nhà quản lý lúc này nên chia sẻ những sự lo lắng và hỏi lãnh đạo cấp trên về những lý do được bổ nhiệm. Theo ông, đây không phải là việc đi tìm sự tán thưởng mà là nhìn nhận lại những điểm mạnh và phát triển khả năng thấu hiểu vấn đề.

Cập nhật thông tin

Trong một doanh nghiệp truyền thống, nhà quản lý là người chỉ đạo và nhân viên thụ động lắng nghe, làm theo những gì sai khiến. Nhưng ngày nay, theo Schwaz, học hỏi là quá trình hai chiều. Schwarz cho rằng lãnh đạo ngày nay cần phải chủ động thể hiện sự học hỏi từ nhân viên. “Bạn không cần phải là một chuyên gia kỹ thuật, nhưng bạn cần biết vừa đủ để phát hiện ra vấn đề đang nằm ở đâu”, Wallace nhấn mạnh.

Bà đề nghị rằng nhà quản lý lúc này cần tăng cường giao tiếp với nhân viên qua cuộc họp thường ngày, và đưa ra nhiều câu hỏi “ngu ngốc” để phát hiện ra điều gì đang khiến nhân viên lo lắng và họ đang gặp phải vấn đề gì. “Việc thấu hiểu, và nhìn nhận những thành quả của nhân viên sẽ có tác dụng rất lớn thúc đẩy họ làm việc” – bà khẳng định.

Đương đầu với thách thức

Nếu những thành viên trong nhóm trực tiếp hoặc gián tiếp bày tỏ quan ngại về khả năng, năng lực của bạn, tốt nhất bạn nên chủ động đương đầu với thách thức này. Theo Schwarz, bạn nên tiếp cận một cách cởi mở và chân thành, thừa nhận điểm yếu.

Schwart khuyến nghị bạn nên nói: “Tôi biết rằng anh có nhiều kinh nghiệm và chuyên môn hơn, và tôi cũng thấu hiểu được những mối lo lắng này”, thay vì bảo vệ cái tôi và giữ thể diện. Nhiệm vụ của bạn, theo giáo sư Linda Hill, là làm việc cùng nhân viên và hỗ trợ họ.

Tăng thêm giá trị

Theo Wallace, có lẽ điều quan trọng để nhà quản lý tăng tín nhiệm của mình là chứng minh được giá trị của anh ta trong nhóm. Điều đó thể hiện qua việc “bạn kết nối thành viên lại như thế nào”, “bạn tận dụng mạng lưới của mình hiệu quả ra sao để hoàn thành công việc”…

Giáo sư Linda Hill cho rằng nhà quản lý nên thể hiện mong muốn được giúp nhân viên tiến xa hơn trong sự nghiệp của họ. Những câu hỏi như: “Anh muốn đi đâu”, “Anh muốn tôi giúp đỡ anh như thế nào?” rất hữu ích.

Schwarz cho rằng trong trường hợp này, bạn không cần phải là người cố vấn dày dặn kinh nghiệm, bạn chỉ cần trở thành một người biết giúp người khác phát triển.

Thể hiện sự tự tin nhưng không nên thái quá

Có thể trong những trường hợp khó khăn, bạn vẫn phải thể hiện một sự tự tin nhất định. Tất nhiên, theo Wallace, bạn cần phải giữ cân bằng. Nếu bạn tự tin thái quá, mọi người sẽ không tin bạn, và xem sếp của mình là kẻ ngạo mạn. Ngược lại, nếu không tự tin, và sợ sệt, mọi người sẽ không tin tưởng bạn. Không có công thức tuyệt diệu nào hơn là biết bình tĩnh và nhìn nhận vấn đề nghiêm túc.